Enjeux de la fusion d’une startup et d’un grand groupe avec Jérôme Proust, DG de Glady

Fusionner sans se faire absorber. En 2021, le géant des titres cadeaux Sodexo rachetait Wedoogift, l’entreprise spécialisée dans la dématérialisation des chèques cadeaux et des avantages salariés fondée par Jérôme Proust en 2014. De ce rapprochement d’activités est née Glady. Alors que l’entreprise est passée de 170 salariés à presque 400 aujourd’hui, quels sont les enjeux d’une fusion entre une startup et un grand groupe ? Réponse avec Jérôme Proust, directeur général de Glady.  

Big média : Comment est née Glady ?

Jérôme Proust : Glady est née le 15 juin 2022 du rapprochement des activités de Sodexo et de la société Wedoogift, que j'ai créée en 2014. Pour faire simple, on était plutôt ancré sur la dématérialisation et Sodexo avait des activités principalement papier. L'idée était de rapprocher l'ensemble de ces mondes pour créer le leader du chèque cadeau. 

Au printemps 2021, nous avons dû proposer une liquidité, sans qu'elle soit contraignante. Ça s’est su, évidemment, quand on lève ou qu'on restructure sa table de capitalisation le secret n'existe pas ! La concurrence l'a appris et Sodexo parmi d'autres nous ont contactés en faisant une proposition qui a intéressé l’ensemble des actionnaires historiques. Ils ont négocié une exclusivité sur un gros mois pour mieux connaitre Wedoogift et faire des audits.   

Un cas de reverse-merger qui permet de garder son autonomie  

BM : La fusion de Sodexo et Wedoogift a notamment entrainé une restructuration. Comment vous avez vécu cette transition ?  

JP : On l’a bien vécu, même si ce sont des périodes toujours intenses. En effet, il est impératif de continuer à faire marcher la société pendant les phases de liquidité de l’entreprise, que ce soit une levée, une restructuration capitalistique ou une cession partielle. En résumé, il faut porter deux métiers en parallèle en résumé. Nous avons fait appel à des banquiers d’affaires mais aussi à des avocats corporate qui ont pour objectif de fluidifier les échanges, de jouer le rôle de middle man. Leur implication évite qu’on soit en front, qu’on ait la pression et ça permet de temporiser et calmer si besoin. Il y a tout de même eu des phases assez critiques et des négociations, mais comme dans toute vente y compris celle d’un bien immobilier. 

BM : Quelle étape a été la plus sensible dans ce rapprochement ?

JP : Le plus compliqué a été d’expliquer aux collaborateurs qui nous avaient rejoint pour la vision startup de Wedoogift, pourquoi nous avions choisi de « nous marier » à un grand groupe. Comme nous étions dans un cadre d’accord de non-divulgation, nous n’avons pas pu parler à nos managers directement de ce qu’il était en train de se passer. A la fin des semaines où Sodexo a confirmé le rachat, on a mis tous les managers sur une péniche et on a expliqué le deal, pourquoi on avait accepté, le schéma ultra motivant qui se dessinait et on a fait la fête après. 

BM : Quels étaient les enjeux de la fusion ? 

JP : La plupart des entreprises qui se retrouvent à vendre à un acteur concurrent et historique se retrouvent face à deux schémas. Soit dans le cadre d’un rachat pur de la tech ou du portefeuille client. Ça ne sont jamais trop des bonnes nouvelles parce que c'est souvent le synonyme d'une fin.   

Dans notre cas, nous sommes dans un cas de reverse merger, c'est-à-dire qu'on est rachetés mais on récupère des activités de Sodexo donc on est toujours au même poste. Évidemment on a du reporting à faire et des contraintes car la société mère est cotée en bourse. Ça va très vite mais inversement ça nous a permis de nous renforcer. C’est assez inédit comme deal néanmoins c’est une confiance qui est née très rapidement. 

« Ce qui est dur à gérer dans cette problématique c’est la culture d’entreprise à réinventer »  

BM : Comment les collaborateurs ont-ils appréhendé le changement ?

JP : Pendant six mois il ne s’est pas passé grand-chose, si ce n’est qu’on fait des gap analysis. Cette méthode consiste à essayer de délimiter les contours des produits, des organigrammes de chacune des deux parties. Ce n’est pas toujours facile car parfois on se retrouve avec des doublons. De plus, des salariés qui avaient l’habitude de recevoir des contrats de travail et des bulletins de paie Sodexo ont commencé à en recevoir des Glady en 2022. Quand on est en poste depuis 10 ans ou 20 ans chez un des plus gros opérateurs mondiaux, ce n’est pas la même chose que de passer chez Glady. Il y a eu un véritable travail, d’une part d’acceptation de nos équipes, d’autre part des équipes que l’on récupérait. Ça n’arrive pas tout de suite mais des gens ont quitté l’entreprise car ce n’était pas la même promesse à leur arrivée dans la boite. D'autres l'ont rejointe pour ce nouveau challenge.

BM : En tant que dirigeant, comment avez-vous géré les phases sensibles de la fusion ? 

JP : Il y a des hauts et des bas, parfois des chocs culturels, pour moi comme pour Sodexo. Chez Wedoogift, on peut ne pas être d’accord entre nous et finir dans le bar d’en face à 18h à rigoler. Il y a un type de management qui n’est pas le même, et qui est beaucoup plus horizontal en startup. Aucun deal n'est simple, en revanche c’est grisant qu’un grand groupe comme Sodexo fasse confiance à des profils de startupers. Pendant longtemps j’étais tout seul, puis on s’est retrouvés à deux, puis à 15 puis à 20 etc. Je suis très content, j’en apprends tous les jours. 

Wedoogift était composée de 170 collaborateurs en septembre 2021 quand 94 salariés avec un contrat Sodexo ont intégré nos bureaux. On a également créé plus de 50 postes. La symbiose des deux écosystèmes fait qu’on est sur un deal de croissance. Ce qui est dur à gérer dans cette problématique c’est la culture d’entreprise à réinventer, avec des gens qui ne sont ni Wedoogift, ni Sodexo et qui sont des bébés Glady. Il y a trois générations à couvrir et il faut en créer culture commune. 

« Sodexo est ambitieuse sur la fusion-acquisition et c’est important pour les dirigeants de nous comprendre » 

BM : Qu’est-ce qu’une startup comme Wedoogift a à apporter à un grand groupe comme Sodexo ? 

JP : Lors d’un rapprochement avec un grand groupe, je pense qu’il y a deux cas de figure. La très grande majorité, c’est pour racheter une entreprise et l’absorber. Il s’agit parfois juste de rachat de portefeuilles, ou d’une technologie pour éviter d’avoir un concurrent trop gros demain. C’est un choix d’entrepreneur que je conçois, mais ce n’était pas le mien. Il faut aussi apprendre à faire bouger les grosses entreprises du secteur car on a, nous aussi, des choses à leur apporter.  

Malgré tout, Sodexo est une entreprise de 400 000 personnes qui réalise 20 milliards d’euros de chiffres d’affaires. Je suis humble et je ne pense pas que l’on ait apporté grand-chose à ce stade car c’est une entreprise qui a 70 ans qui a vécu la phase de startup dans les années 60. En revanche Sodexo est ambitieuse sur la fusion-acquisition et c’est important pour les dirigeants de nous comprendre. Nous sommes un bon échantillon et leur donnons une vision pour mieux appréhender l’intégration d’une culture d’entreprise et d’un management très horizontale propre aux startups. 

BM : Quelle est votre vision à long terme pour Glady ?  

JP : Nous allons créer encore une quarantaine de postes. Qu’on fasse du papier ou de la dématérialisation, la technologie est au cœur de tous les systèmes : CRM, lutte contre la fraude etc. Quel que soit notre métier, il est indispensable d’avoir une équipe solide permettant de se réinventer en permanence. Inversement, on est dans une étape de consolidation car il faudra également accueillir les nouveaux collaborateurs et c’est bien aussi de souffler un peu, de faire monter les salariés en compétences par la formation, la création de process, l’intelligence artificielle etc. Recruter dès qu’on a un besoin n’est pas forcément une fin en soi.