Innovation managériale

Le monde a changé, dans une économie mondialisée où l’innovation est devenue la clé de la compétitivité et de la croissance, les modèles traditionnels de management sont interrogés au regard de leur impact sur la créativité et de l’éclosion de solutions originales. « Il faut arrêter de faire ce que l’on fait » clame Isaac Getz, co-auteur notamment de Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises. Le professeur à l’ESCP constate les limites du modèle actuel et décrit les expériences d’entreprises où une transformation a été accomplie.

Libérer l’entreprise

« L'entreprise libérée, à savoir celle qui est libérée de ses managers, à commencer par son dirigeant », Isaac Getz

De nouveaux modes de fonctionnement émergent en effet : management par la confiance, holacratie (c’est-à-dire la répartition des pouvoirs de décisions entre les salariés), usines sans chef...
Ces innovations dans le management concernent l’ensemble de la gestion des entreprises et impactent les fonctions RH, l’encadrement des individus, la gestion des systèmes, la communication, les relations sociales ou encore l’organisation du travail. Isaac Getz a étudié une cinquantaine d’entreprises qui ont épousé la philosophie de « l’entreprise libérée, à savoir celle qui est libérée de ses managers, à commencer par son dirigeant » explique-t-il quelque peu iconoclaste. Son organisation et celle de la production passe par la satisfaction des salariés au travail. « Ce qui frappe un visiteur dans l’entreprise libérée, ce sont les aspects superficiels comme l’absence de pointeuse. Or la démarche est plus profonde et renvoie à la volonté du dirigeant de faire confiance et de ne plus contrôler » poursuit Isaac Getz.

Une des premières expériences du genre en France remonte aux années 80. Jean-François Zobrist, alors dirigeant de l’équipementier automobile Favi, a éliminé les échelons hiérarchiques, organisé les opérateurs en « mini-usines » dédiées à un client, et leur a confié la responsabilité de la production.
C’est une philosophie approchante qu’a suivie à Bons-en-Chablais en Haute-Savoie la société Nicomatic créée en 1985. Dans cette PME de micro-informatique, le nombre de niveaux hiérarchiques y a été réduit à deux, les équipes autonomes s’organisent-elles mêmes et l’impact sur la productivité comme sur les capacités d’adaptation n’a pas tardé à se faire sentir.

Depuis, une seconde génération d’entreprises libérées a vu le jour. Il s’agit en majorité de PME, mais aussi des structures plus importantes, comme Michelin, Décathlon ou encore la Sécurité sociale, qui s’engagent dans la démarche. D’autres entreprises expérimentent aussi des approches tournées vers l’humain. Chez Morning Star, entreprise américaine de transformation de tomates employant près de 800 salariés, les objectifs sont négociés entre collègues et formalisés dans des lettres d’engagement.
Pour s’assurer du bien-être de ses salariés, le patron de Salti, un spécialiste de la location de matériel pour le BTP, a mis en place une série de trois à quatre rendez-vous annuels. L’entretien est dédié au plaisir au travail et permet de faire remonter les problématiques et difficultés des salariés.
En Alsace, Altempo concilie innovation et modèle d’insertion sociale.
A Montlebon dans le Doubs, l’entreprise Simonin a fait de la participation, un modèle managérial. Les choix ayant trait à la vie de l’entreprise ne sont pas engagés sans la prise en compte de l’avis des salariés. Son Pdg constate que ces derniers s’adaptent plus facilement aux mutations de l’entreprise.

Un esprit et non modèle

« Tout commence par la confiance et la responsabilisation : chacun doit être autorisé à s’exprimer, à être force de proposition », Francis Boyer.

La variété des modes de fonctionnement émergents souligne l’absence de modèle pré-établi d’innovation managériale. « L’entreprise libérée, c’est un état d’esprit et non un modèle. À chaque patron d’être l’auteur, de bâtir, avec ses collaborateurs, son propre mode de fonctionnement » conseille Isaac Getz. Pour être cohérente, la démarche doit s’inscrire dans un dialogue pour la définition de nouvelles normes, pour éliminer ce qui ne marche pas et accepter les propositions. La démarche n’est pas évidente. « Se mettre à l’écoute, laisser les autres décider peut être un vrai défi pour les dirigeants qui ont un problème d’égo » constate Isaac Getz.

De son côté, pour parvenir à dépasser ces difficultés, Francis Boyer a défini non pas une méthode miracle, mais une série de leviers à actionner. « Tout commence par la confiance et la responsabilisation : chacun doit être autorisé à s’exprimer, à être force de proposition » estime-t-il. « Vient ensuite le plaisir : il faut pouvoir trouver ce que les gens aiment faire plutôt que ce qu’ils savent faire » poursuit le consultant. L’instauration de la collaboration, plutôt que la division du travail et la méritocratie individuelle, constitue un autre levier important. « Tout le monde est susceptible d’avoir une bonne idée » insiste Francis Boyer. « Dans l’hôtellerie, l’idée des cartes pour l’électricité est venue d’un homme d’entretien ». Ces premiers éléments permettent de définir une nouvelle manière de s’organiser, de casser les silos et d’accéder ainsi à une forme d’agilité au sein de l’entreprise où la possibilité est laissée à chacun de modifier les procédés. « L’innovation vient une fois ces leviers actionnés » poursuit Francis Boyer.

Pour Philippe Pinault, le patron de TalkSpirit, qui a engagé une transformation de sa PME vers un modèle holacratique de fonctionnement, c’est un « soulagement » : « Avant, j’étais souvent en prise avec des problématiques qui ne relevaient pas de mes compétences. Aujourd’hui, j’ai plus de temps à consacrer à mes « rôles » et à la réflexion sur l’organisation ».