Manager autrement, l’exemple d’Alan

On parle d’elle autant pour son management, que pour sa croissance “insolente”. Créé en 2016 et couvrant actuellement près de 11 000 entreprises et 230 000 personnes, Alan bouscule les codes du management classique et parie sur la confiance en ses collaborateurs pour instaurer une culture d’entreprise basée sur la transparence. Cela passe autant par sa grille salariale rendue publique que par l’intégralité des conversations internes visibles de tous les salariés.  

Depuis les premiers jours d’Alan, Charles Gorintin (CTO) et Jean-Charles Samuelian-Werve (CEO) étaient déjà partisans de la transparence. Avant même l’arrivée des premiers collaborateurs, les deux fondateurs de la licorne française communiquaient chaque semaine à leurs investisseurs sur l’avancée de leur projet entrepreneurial.  

La responsabilité « distribuée » 

Véritable idéologie managériale, la transparence est rendue possible grâce au travail de mise à disposition d’un maximum d’informations à tous les collaborateurs, comme l’explique Anna Gombin, Knowledge Manager chez Alan : « On considère que toute personne, quel que soit son niveau, peut prendre les bonnes décisions à partir du moment où elle est bien informée et a une connaissance suffisante du contexte. C’est ce qu’on appelle la responsabilité distribuée ».  

Pas de réunion décisive chez Alan : toutes les décisions se prennent à l’écrit via des outils internes comme Slack. Chaque salarié peut lancer un sondage, poser une question ou partager une idée afin que chacun en interne puisse prendre connaissance des tenants et aboutissants de chaque projet et partager son avis. Tous les collaborateurs détiennent également des parts dans l’entreprise. Quoi de mieux pour motiver les troupes qu’un intérêt commun tangible à faire grandir son employeur ? 

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Une culture d’entreprise qui ne convient pas à tous  

Cette culture de la transparence radicale influe directement sur l’implication et l’efficacité des « Alaners », mais n’est pas faite pour tout le monde. Lorsqu’on leur demande si leur grille salariale, fixe et publique, ne ferait pas hésiter des profils pouvant prétendre à des rémunérations plus élevées dans d’autres entreprises, Alan persiste et signe : « Notre culture nous convient mais ne convient pas à tout le monde, ce n’est pas grave. Si un candidat n’est pas à l’aise avec cette manière de travailler, c’est qu’il y a une inadéquation culturelle entre son profil et nous. » explique Anna Gombin. 

De nombreuses entreprises les contactent d’ailleurs en vue de faire évoluer leur management vers plus de transparence, de confiance et donc de bien-être au travail. Passé de 246 à 435 collaborateurs en un an, l’assureur se satisfait de son turnover à un taux de 13 %: « La moitié est à l'initiative de l'employé, l'autre moitié à l'initiative d'Alan. Nous accompagnons de la même façon tous les anciens employés. C’est important que chacun puisse s’épanouir professionnellement, chez nous ou ailleurs. »