Intrapreneuriat et extrapreneuriat, deux approches pour stimuler l’innovation 

Dans un monde guidé par la course à l’innovation, les ressources internes de l’entreprise sont un réel complément à la R&D pour cultiver son offre. La preuve avec les dispositifs intrapreneuriaux et extrapreneuriaux.

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illustration de l'intrapreneuriat

Compter sur la créativité de ses employés pour se diversifier.  Minnesota Mining and Manufacturing, plus connue sous le nom de 3M, est un cas d’école de l'intrapreunariat. Avec plus de 50 000 produits distribués par 2 000 marques, le groupe couvre les secteurs de la sécurité, du textile ou encore de la communication. Preuve que la R&D et les innovations de ruptures ne sont pas les seules sources de diversification pour l’entreprise, 3M utilise le même savoir-faire (l’enduction, c’est à dire le fait d’appliquer un revêtement sur un support) dans 70 % de ses produits. 3M, pour inciter les initiatives personnelles dans l’entreprise, a fixé une règle indiquant qu’un minimum de 30 % du chiffre d’affaires devait provenir de produits lancés depuis moins de trois ans. En pur produit de l’intrapreneuriat, l’éponyme Post-it voit le jour en 1978 lors d’une séance de brainstorming.  

Une innovation plus axée vers le marché que sur le progrès technologique 

Comme 3M, de nombreuses entreprises utilisent des dispositifs d’intrapreneuriat pour dynamiser la création et l’innovation dans leur structure. Dans sa définition la plus simple, ces dispositifs consistent à exploiter la créativité de l’ensemble des salariés pour apporter de nouvelles innovations. Si les méthodes d’intrapreneuriat sont si populaires dans le secteur des hautes technologies, cela s’explique par deux raisons. Car ces dernières se doivent d’innover régulièrement, l’intrapreneuriat répond d’abord à un objectif quantitatif. Mais surtout, en intégrant des acteurs non experts à l’origine de l’innovation, ce système permet une innovation plus axée vers le marché et moins tournée sur l’innovation technologique - qui peut être en décalage avec les attentes des consommateurs. Reposant sur une subversion des usages par les employés de la technologie de l’entreprise en question, on peut remarquer que l'intrapreneuriat existe de facto dans l’organisation. Il revient cependant à l’entreprise de mettre en place un cadre permettant de favoriser les initiatives personnelles des employés et de transformer les innovations internes en opportunité pour le futur. 

Pour en exploiter le potentiel, l’intrapreneuriat se décline sous différentes formes. Tout d’abord, il y a le modèle de l’enclave. Ce dernier consiste à la création d’une unité dédiée au sein de l’organisme qui a pour but de sélectionner et piloter les idées à potentielles pour en faire des opportunités pour l’entreprise. C’est notamment la solution qu’a choisie EDF en mettant en place en 2001 sa branche « Business Innovation ». Une autre méthode consiste à diffuser un certain esprit entrepreneurial au sein de la structure, on parle alors de dissémination. Cette méthode « bottom up », est notamment utilisée par GDF suez et se traduit par la mise en place de formations aux fondements de l’entrepreneuriat à l’intention des collaborateurs volontaires. L’objectif est de créer une culture de l’innovation et de la proaction dans l’entreprise. Cependant, la construction d’une culture de l’entrepreneuriat interne à l’entreprise ne passe pas forcément par la création d’équipes dédiées. Dans ce cas, on parle d’intrapreneuriat par l’imprégnation. Il faut alors stimuler le goût du challenge pour encourager les initiatives individuelles. Un outil utilisé par de nombreuses entreprises dans ce cadre est l’attribution de « crédit-temps » aux collaborateurs. Avec sa règle des 20 %, Google propose notamment à ses ingénieurs de consacrer une journée par semaine à des recherches personnelles. Au-delà d’une question de marque employeur, cette règle vise à favoriser les initiatives individuelles, l’autonomie des collaborateurs et par addiction, la créativité des équipes. 

L’acquisition de nouvelles compétences pour objectif  

Pour subsister dans le temps ou renforcer sa place dans le marché, l’innovation interne n’est pas la seule solution et certaines organisations font le pari d’y associer un apport externe. Ainsi, à la notion d’intrapreneuriat est souvent associée celle d’extrapreneuriat. Elle désigne soit, le fait d’intégrer un groupe extérieur au programme d’innovation d’une entreprise, soit au contraire d’accompagner un groupe d’intrapreneurs vers la création d’une structure indépendante. Contrairement à l’intrapreneuriat, il n’est pas rare que les dispositifs d’extrapreneuriat répondent à une problématique particulière. Ici, le recrutement des ressources se fait donc en fonction des compétences spécifiques des ressources. C’est notamment ce qu’a fait Google pour développer sa solution de paiement pour ses mobiles Android. L’achat de startup préexistante est aussi assimilé à l’extrapreneuriat. Cette démarche répond à de multiples objectifs où l’acquisition de la structure permet soit l’obtention d’une nouvelle compétence, soit de priver la concurrence de cette même compétence. 

Une fois intégrées à l’entreprise, ces ressources externes connaissent des fortunes diverses. Dans le meilleur cas, cette dernière apporte une innovation qui répond à une attente du marché tout en s’inscrivant dans la stratégie de l’entreprise. Le projet est dès lors exploité par la société mère. Il arrive que l’innovation, tout en répondant à une attente du marché, ne s’inscrive finalement plus dans la stratégie de la marque. Cette configuration amène généralement à la création d’une startup qui sera vendue, on parle alors d’un spin-off. L’histoire pouvant être cocasse, il est arrivé à multiples reprises qu’une startup vendue par la société mère soit par la suite rachetée par cette même société. On parle dans ce cas de spin-in. Une expérience vécue par Google  à plusieurs reprises avec l’achat des startups Appjet, Aardvark ou encore Remail, toutes formées par d’anciens salariés.