BI2L compte quadrupler son chiffre d'affaires grâce à la croissance externe

25 millions d’euros de chiffre d’affaires pour soixante-quinze de salariés. Malgré ce résultat plutôt positif avec sa holding comprenant deux sociétés, Damien Leroy compte bien quadrupler son chiffre d’affaires dans les années à venir. A 52 ans, le dirigeant vient de nommer un bras droit à ses côtés afin de se dégager du temps et de l’énergie pour se lancer dans des rachats pertinents. Il nous en dit plus.

Big média : Avez-vous déjà réalisé l’acquisition d’une autre entreprise ?

Damien Leroy : De nombreuses cibles sont venues à nous dans l’espoir de trouver un acheteur potentiel. Jusqu’à présent, nous n’avons mené aucune démarche de recherche active en ce sens. Cependant, les choses pourraient vite changer. J’ai enfin trouvé un bras droit qui me remplacera à terme dans l’exploitation de la société. Cela m’ouvre de nouvelles possibilités et m’invite aussi à faire évoluer certaines méthodes de travail. Ma nouvelle organisation doit me permettre de sortir progressivement de l’exploitation opérationnelle pour lancer de nouveaux projets stratégiques. Mon objectif est d’être en mesure de déléguer la gestion de la boîte à mes cinquante-cinq ans, pour me concentrer sur les projets stratégiques à forts enjeux.

BM : Pensez-vous que la proportion de dirigeants souhaitant céder leur entreprise va progresser dans les prochaines années ?

DL : Je n’ai aucun doute sur le sujet. La génération baby-boom arrive à l’âge de la retraite. Les dirigeants de PME n’échappent pas à la règle et doivent trouver des repreneurs pour éviter de voir leur entreprise mourir après eux. Et puis, l’actualité y est pour beaucoup. Après ces dernières années très intenses et stressantes pour les chefs d’entreprise, de nombreux dirigeants sont fatigués. Pour certains, cette période agitée a été synonyme de prise de conscience. Il leur faut désormais passer la main car ils n’ont plus l’énergie nécessaire pour mener des projets à plus grande échelle. Un très grand nombre d’entreprises réalisant un chiffre d’affaires compris entre cinq et dix millions d’euros et comptant une grosse quinzaine d’employés se retrouvent dans cette situation. Ils sont désireux de vendre et cherchent des repreneurs qui peuvent faire perdurer leur projet. 

« Je peux plus facilement percevoir la valeur des entreprises ayant des process que je comprends »

BM : Quels bénéfices potentiels pourraient vous inciter à acquérir une autre société ? 

DL : A condition d’avoir certains dénominateurs communs, il est possible de générer un grand nombre de synergies.  En ayant les mêmes clients et les mêmes process d’approvisionnement, on peut gagner en pouvoir de négociation grâce à un effet volume important. En fusionnant avec une entreprise jouissant d’une image de qualité, nous pourrions aussi bénéficier d’une montée en gamme marketing. Cela me pousse donc à m’intéresser à des entreprises qui ressemblent à la mienne. Cela n’aurait pas de sens à mes yeux d’aller acquérir un site industriel ou une boîte numérique. Je peux plus facilement percevoir la valeur des entreprises ayant des process que je comprends. C’est important car ça permet de se forger des avis plus solides et de ne pas toujours prendre pour argent comptant les avis d’experts extérieurs.
 

BM : A partir de quel seuil une PME de votre branche atteint-elle la taille critique lui permettant de mieux se structurer ?

DL : Aujourd’hui, je suis à la fois DRH, DAF, directeur des approvisionnements et pompier de service au sein de mon entreprise. En raison de notre petite taille et de nos marges financières réduites, je n’ai pas encore les moyens de recruter les bons profils pour occuper ces postes. En grandissant, je pourrais franchir ces étapes importantes et accumuler plus de moyens. Pour passer de 25 millions à 100 millions d’euros de chiffres d’affaires en quelques années, le rachat d’entreprise me paraît être la méthode la plus efficace.   
 

« Dans la recherche de cibles et dans les négociations, il est décisif de savoir rester raisonnable »

BM : Quelles sont les bonnes pratiques à intégrer lorsqu’on se lance dans une acquisition d’entreprise ?

DL :  Il ne faut pas se précipiter. Ces opérations sont longues et usantes, mais parfois, à trop vouloir les écourter, on prend le risque de faire de graves erreurs. Ensuite, il faut toujours gérer une acquisition en gardant à l’esprit les dénominateurs communs entre les acquéreurs et les vendeurs. Si l’on parvient à identifier des intérêts partagés et des sources de progrès croisés, cela peut  aider à garde sa m otivation intacte, même dans les moments les plus difficiles. Dans la recherche de cibles et dans les négociations, il est aussi décisif de savoir rester raisonnable et de ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre. Sinon, là encore, on peut se saborder avec des ambitions démesurées. On n’est pas là simplement pour faire un coup financier. Pour réaliser de telles opérations, on s’endette et il faut dégager une certaine rentabilité pour rembourser ses créanciers. Tous les éléments de non-rentabilité doivent donc être passés au crible pour trouver des marges de manœuvre pour la suite.

BM : Et quels peuvent être ces éléments de non-rentabilité à identifier chez l’entreprise ciblée ?

DL : Si par exemple, le patron roule en Ferrari et a nommé aux postes clés de l’entreprise ses enfants et neveux, qui ne participent aucunement à l’exploitation de l’entreprise : il y a déjà des marges de progression importantes qui apparaissent. Aussi, je pense qu’il est très important d’aller au-delà de l’analyse des indicateurs financiers. Visiter les entrepôts, échanger avec les clients, regarder la pyramide des âges au sein de l’entreprise : tout cela vous donne des informations de première main sur la qualité de la gestion des stocks, sur la stabilité et la satisfaction du portefeuille client et sur les projections à long-terme de la société à vendre. S’il n’y a que des quinquagénaires espérant prendre leur retraite dans cinq ans, la perte de l’effectif à venir doit être mentionnée dans les négociations. Si on trouve des personnes d’une quarantaine d’années, avec dix ans d’expérience, on peut construire et aller de l’avant !